胡敏：新航道的十三年

　　創(chuàng)業(yè)是一個從0到1的過程，整個過程總是要經(jīng)歷一些陣痛。新航道初期開展了過多的業(yè)務(wù)方向，導(dǎo)致戰(zhàn)線拉的過長。胡敏不久就發(fā)現(xiàn)，自己陷入了一場消耗戰(zhàn)。
 
　　三年前的一個晚上，胡敏正在國外工作的孩子給他發(fā)了一條信息：
 
　　“老爸，我看了美國一個研究報告，說在全球范圍內(nèi)，有96%的公司過不了十年，只有4%的公司能熬過來。”
 

新航道國際教育集團董事長兼CEO胡敏

　　筆者次見到胡敏也正值新航道創(chuàng)立十周年。當時的胡敏身著合身的西服套裝，搭配著精致的領(lǐng)帶，臉上帶著些許剛剛跨過“十年之癢”的自豪與興奮。
 
　　三年后的今天，筆者第二次見到胡敏，胡敏顯得很隨性，在藍色襯衫外套了一件防寒的夾克衫，手里端著一個大茶缸，在新航道的會議室里笑容滿面地招呼著：“又見面了，來，坐。”

 
Slow is fast：煎熬中的2006年

 
　　沒有人能閉著眼睛建立一個企業(yè)，大部分扛過了10年大關(guān)并還在前進的公司，都有自己的成長規(guī)律。
 
　　“肯定不會說我投入了一點，公司就一下子開始突飛猛進，一夜之間公司就做得很牛，”胡敏帶著沉積了十三年的回憶感嘆，“任何公司想做到一個境界都很難，新航道也不例外。”
 
　　從嚴格意義上來講，新航道應(yīng)該是從2005年開始運轉(zhuǎn)的，因為2004年10月16號已經(jīng)接近年底，錯過了當年的9月開學季。
 
　　胡敏在個人自傳《奮斗成就夢想》里曾這樣寫到：2004年10月16日，我們批培訓班開課時，本來以為學生會將教室擠得水泄不通，因此行政辦特別買了加座的小凳?？勺詈髮嶋H面對的卻是三個班一共七位學生。那個日子從此就被定為新航道創(chuàng)立的紀念日。
 
　　新航道發(fā)展的個五年階段，要用“沉默”來形容。
 
　　胡敏很喜歡四君子之中的翠竹，他常把新航道的發(fā)展歷程比作竹子生長的過程：“其他植物的種子撒下去，可能很快就會冒出來，但竹子種下去后可能幾年都沒有任何動靜。它在土壤下面五年打基礎(chǔ)、扎根，五年之后才冒出尖來，一旦沖出地面的時候，就會快速生長。”
 
　　等待生長的過程是痛苦和絕望的。從今天的角度回望過去，新航道早期的發(fā)展或許可以被描述為“厚積薄發(fā)”，或者“Slow is fast”，但個中旁人不知的滋味，卻只有胡敏自己能夠領(lǐng)會。
 
　　創(chuàng)業(yè)是一個從0到1的過程，整個過程總是要經(jīng)歷一些陣痛。新航道初期開展了過多的業(yè)務(wù)方向，導(dǎo)致戰(zhàn)線拉的過長。胡敏不久就發(fā)現(xiàn)，自己陷入了一場消耗戰(zhàn)。
 
　　2006年的春節(jié)時，胡敏感到挺不住了。新航道當時面臨著三座大山，資金鏈斷裂、團隊不穩(wěn)定，殘酷的市場競爭，可謂是紅海一片。
 
　　“碰到一個問題是運氣不好，碰到兩個是運氣太差，我是這三個問題都遇到了。”胡敏苦笑道。
 
　　登高者往往更容易跌重，正是因為原來有過的光環(huán)、背景，胡敏在十年前面臨的，是自己離開一個平臺以后，就變得什么都不是。那時的胡敏很焦慮，2006年的春節(jié)，他把老婆孩子都打發(fā)回老家，然后把自己關(guān)在家里整整一個禮拜，這是他有生以來次獨自一人過春節(jié)。
 
　　說到這里，胡敏喝了一口茶，放慢了語速：“當時我真的是不想干了，很絕望。我覺得我跟一般的年輕人創(chuàng)業(yè)還不一樣，當時我已經(jīng)40歲了，原來我也算是一個叱詫風云的一個人物，前面的鮮花、掌聲、財富都得到了，其實如果就這么放棄，從此老實過日子……也是沒問題的。”
 
　　第七天，胡敏決定出門走走。走出房門時，冬日的陽光和凜冽的空氣讓他猛地清醒了許多。
 
　　胡敏曾經(jīng)看過很多遍《麥田里的守望者》，書中有這樣一段話：我的職務(wù)是在那兒守望，要是有哪個孩子往懸崖邊奔來，我就把他抓住。我整天就干這樣的事。我只想當個麥田里的守望者。
 
　　這五十多個字在那天回到了胡敏的腦海里。他問自己，新航道的出發(fā)點是什么？基因是什么？初衷又是什么？
 
　　“我昨天還在和別人說，要不忘初心，繼續(xù)前行。當時真的就是這樣子，我強迫自己在絕望中喚醒自己內(nèi)心深處最原始的吶喊。我當時創(chuàng)業(yè)的時候肯定吶喊過一次，我要做一個英語教育懸崖的守望者，我不能讓學生掉到懸崖下面去，摔成啞巴英語。”胡敏說。
 
　　在胡敏眼里，一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)最后能不能夠成功，是跟它開始出發(fā)的時候緊密相連的，甚至可以說，一個企業(yè)的開端就已經(jīng)決定了它以后的成敗。
 
　　而這個“開端”，就是創(chuàng)造企業(yè)的社會價值，能夠創(chuàng)造的社會價值越大，公司的格局和事業(yè)也就越大。
 
　　幾經(jīng)思慮，胡敏決定回到起點。調(diào)轉(zhuǎn)方向，回到“高能高分”的路線上來。

 
Less is more：不得不做的選擇

 
　　新航道的第二個五年，胡敏決定要恪守“高能高分”核心理念，從思想上獲勝。他個要做的，就是開始“斷舍離”。
 
　　德國建筑大師密斯·凡·德·羅提出過Less is more的設(shè)計哲學，決定不做什么，往往和決定做什么一樣重要。新航道在這個階段里舍棄了很多東西，砍掉了包括國內(nèi)四六級和考研英語培訓在內(nèi)的很多項目。
 
　　親手砍斷自己的枝葉是痛苦的。拿考研英語培訓的業(yè)務(wù)來說，胡敏曾經(jīng)在這個領(lǐng)域取得過不少成績。如今胡敏到一些大學里演講，學校里很多書記、老師都曾聽過他的考研課。
 
　　但他必須舍棄，砍掉國內(nèi)考試培訓項目，只在國外考試培訓這個領(lǐng)域里面精耕細作：“我要考慮自身的生存與發(fā)展，就必須集中精力，聚焦在核心業(yè)務(wù)上，而且要有自己的尖刀產(chǎn)品，做出差異化的東西來。”
 
　　胡敏另一個要做的事情，就是抓產(chǎn)品質(zhì)量。2011年開始，他開始著重強調(diào)采用精品小班、全程助教、個性化服務(wù)三位一體的服務(wù)形式，來提高學生的學習體驗。
 
　　而從老師的角度來說，胡敏堅信學術(shù)就是老師的內(nèi)功，他要求每個老師身上都要有“勵志”的特點，要有激情和感染力。
 
　　采訪當天，新航道接待室里擺滿了自己出品的教材。胡敏用手一一指過掛在會議室墻壁上教材照片，笑道：“我覺得這挺能體現(xiàn)我們?yōu)閷W生著想。”
 
　　雙管齊下，竹筍開始冒尖，緊接著便是飛速增長。
 
　　2009年到2014年，新航道在當時的英語培訓圈快速形成了自己的產(chǎn)品風格，新航道的員工從160人快速擴展到3000人，壯大了20倍。
 
　　到2014年當年，新航道已有了40余家分支機構(gòu)，全國35家分校和300余家學習中心，自主研發(fā)出版圖書400余種，平均每年培訓學生10萬人次。胡敏本人也被英國文化協(xié)會授為全球“雅思考試20年20人”。
 
　　快速奔跑帶來的副作用是窒息感，這五年跑到喘不上氣時，胡敏就去“發(fā)呆”。
 
　　“在家里、在飛機上、在辦公室里……我常常會一個人自然而然地發(fā)呆，”胡敏說，“在我看來，發(fā)呆是一個人暫時卸下壓力、平息混亂、凈空心靈，找到內(nèi)心最真實的聲音與勇氣的途徑。”
 
　　這場漫長的馬拉松終于跑了下來，胡敏在新航道十周年慶典上，用55秒的時間，一字一頓的說出了自己的十年總結(jié)：“新航道這十年，有酸甜苦辣，悲歡離合，生死離別，歷經(jīng)人生百味。但是，今天我們走過來了。”共計45個字。

 
Late mover advantage：用“烏龜精神”進入K12市場

 
　　在2014年新航道的十周年慶典上，胡敏宣布，新航道計劃在下一個十年做到營收百億，員工數(shù)4萬-5萬。這是一個很宏大的理想，無法光靠說來實現(xiàn)。
 

　　如果說前面五年打基礎(chǔ)，中間五年是高速發(fā)展，那么走過十年關(guān)卡后，今天的新航道終于到了用延伸來開拓的第三個五年。
 
　　延伸的方向都與主營業(yè)務(wù)相關(guān)，如國際教育項目，和長沙長郡中學的合作國際部；與美國巴斯圖高中合辦美國課程體系的高中；在上海紫竹園國際教育學院里和美國日內(nèi)瓦文理學院合辦大學本科課程，同時涉足高等教育和國際教育。同時新航道還從出國考試培訓拓展到了留學服務(wù)和K12。
 
　　“我比較喜歡‘謀定而后動’，所以這第三個五年前面的節(jié)奏會稍微慢一點，就是在試錯。但是我很看好K12的未來空間，相信這兩年新航道會迎來一個爆發(fā)期。”
 
　　新航道的K12項目“優(yōu)加”、去年發(fā)布的留學預(yù)備課程以及2014年開始的“騰飛計劃”在胡敏整個的布局中占15%左右。
 
　　而新航道曾經(jīng)的核心業(yè)務(wù)雅思培訓如今最多只占50%的比重，雅思出身的胡敏毫不猶豫地指出，今后雅思在新航道占的比重會越來越小。
 
　　現(xiàn)在胡敏的目標是讓新航道的K12有朝一日成為一個獨立集團。新航道去年開始已經(jīng)陸續(xù)進入5個城市、二線城市做K12，明年計劃加至11個城市。
 
　　為了讓員工理解什么叫“耐力”，胡敏每次到外地出差的時候，都喜歡帶著當?shù)氐男ｉL一邊跑步一邊談事。
 
　　“新航道是帶有‘烏龜’精神的，這也是為什么新航道的校訓是‘我堅持，我成功’的原因。這和我的性格也有關(guān)系，在管理學中有個說法叫做late mover advantage，就是后來者優(yōu)勢，我們不是個進入的，不是最早進入的，但是我們相信我們能夠迎頭趕上。”

 
瓶頸：人才培養(yǎng)與破格提拔之間的博弈

 
　　人才是很多教育企業(yè)容易遭遇的瓶頸，培訓是知識密集型企業(yè)，需要不間斷的人才培養(yǎng)和引進。
 
　　在十周年慶典上，胡敏同時宣布的還有“內(nèi)部提拔，外部引進”的人才計劃。計劃預(yù)計跨界引進十位高端人才，同時對普通員工而進行薪資體系改革。
 
　　目前已經(jīng)加入并就職的三位新航道管理層中里包括原新華社記者、前ETS高管。胡敏直言，自己就是只要合拍，什么人都愿意用。
 
　　“這些年我用的人是哪里畢業(yè)的，我都記不得了，學什么專業(yè)的也不是最重要，很多人都是我通過側(cè)面觀察來提拔的，可能我們在新航道話都沒講過幾句。”
 
　　在人力資源的分配上，胡敏一直在摸索自己的平衡點，新航道一方面要持續(xù)培養(yǎng)那些已經(jīng)在這里工作多年的人才，另外一方面又要避免論資排輩的影響，勇于破格提拔。兩條線的交匯，很容易導(dǎo)致員工心態(tài)不平衡。
 
　　利益綁定和淘汰機制是新航道現(xiàn)在的兩個人才管理手段。利益綁定目前主要是以大力度的項目激勵來執(zhí)行，未來也會有長遠的期權(quán)激勵。與此同時，淘汰機制也是殘酷的，新航道基本上每年要淘汰一長。
 
　　胡敏認為，人才與企業(yè)的價值觀是否一致從根本上決定了一個團隊的穩(wěn)定性。“合適的人上車，不合適的人終究還是要下車的，如果一個企業(yè)的價值觀被社會認可的話，這個車隊還會逐漸壯大。”
 
　　未來：“十年以后，你會在哪里？”
 
　　今天的教育類創(chuàng)業(yè)公司還在不斷刷新，作為在市場上站了十三年的老前輩，胡敏有很多感觸。
 
　　2012年，胡敏與美國已經(jīng)有七八十年歷史的時任KAPLAN亞太區(qū)總裁的Mark Coggins有一個對話，二人談到了中美兩國相似的“工作室遍地開花”現(xiàn)象。Mark Coggins當時說，這是自然現(xiàn)象，但他們還是相信大品牌的效應(yīng)。
 
　　談到這里，胡敏掏出了自己的手機，指著搜索引擎的列表說：“原來的教育領(lǐng)域比較封閉，現(xiàn)在5G時代都要開始了，你去隨便一搜，公司什么樣都能查到。所以新的創(chuàng)業(yè)者千萬不要忽略這一點，心中一定要有一個遠大的志向和目標，他們必須思考一個問題，十年之后他們在哪里？”
 
　　而對于如今教育圈的收購熱潮，胡敏直言。“我始終認為做教育的人要有理想，不能直接奔著資本去。我們不能夠把教育做成商業(yè)，但是我們會以商業(yè)的模式來做教育，這是個本質(zhì)的原則問題。”
 
　　胡敏認為，資本市場的確打造了一個又一個的神話，但是這些神話能夠持續(xù)多久，是需要謹慎思考的問題。
 
　　“俞敏洪前幾年投資了不少其他行業(yè)的企業(yè)，而現(xiàn)在他回歸教育，開始搞教育并購基金和產(chǎn)業(yè)基金，我認為是很好的事情。我想從創(chuàng)造財富的角度，他已經(jīng)成功了，他要做有意義的事情，扶持更多的人，這種社會使命感才該是他的歸屬。要是我說的話，他這是一種‘回歸’，回歸教育。”
 
　　未來新航道會上市嗎？
 
　　胡敏斟酌著說道：“我覺得我現(xiàn)在是一種開放的心態(tài)，我肯定不會輕易的去選擇，上市是根據(jù)發(fā)展需要，目前來說我沒有上市計劃，但是需要的時候，也是可以選擇這條路的?？抠Y本來讓自己插上一個翅膀騰飛起來，在教育行業(yè)其實很難，即便是新東方，也要靠口碑去傳，需要時間去熬。”
 
　　談話結(jié)束告別之際，胡敏對筆者半認真半玩笑道：“現(xiàn)在新航道全職員工有5000多名，下次咱們倆再見面的時候，我們已經(jīng)有了8000人也說不定。”說完，他急匆匆地向另一個正在等待他的會議室走去。